Zarządzanie to najmniej efektywna działalność w Twojej organizacji.
Pomyśl o niezliczonych godzinach, które liderzy zespołów, szefowie działów i wiceprezesi poświęcają na nadzorowanie pracy innych. Większość menedżerów ciężko pracuje; problem nie tkwi w nich. Nieefektywność wynika z najcięższego modelu zarządzania, który jest zarówno uciążliwy, jak i kosztowny.
Hierarchia menedżerów nakłada na każdą organizację ogromne koszty.
Opłata ta występuje w kilku formach.
Po pierwsze, menedżerowie dodają koszty ogólne, a wraz ze wzrostem organizacji koszty zarządzania rosną zarówno w ujęciu bezwzględnym, jak i względnym. Mała organizacja może mieć jednego kierownika i 10 pracowników; duża – 100 000 pracowników. Jeśli ujmiemy ją w taki sam zakres kontroli (1:10), to będzie miała 11 111 menedżerów. Dzieje się tak, ponieważ do zarządzania menedżerami potrzeba dodatkowych 1111 menedżerów.
Dodatkowo…
Ponadto setki pracowników będzie pełniło funkcje związane z zarządzaniem, takie jak finanse, zasoby ludzkie i planowanie. Ich zadaniem jest uchronienie organizacji przed upadkiem pod ciężarem własnej złożoności. Zakładając, że każdy menedżer zarabia trzykrotność średniej pensji pracownika pierwszego szczebla, bezpośrednie koszty zarządzania stanowiłyby 33% wynagrodzenia.
Co jeszcze?
Po drugie, typowa hierarchia zarządzania zwiększa ryzyko wielkich, katastrofalnych decyzji. W miarę jak decyzje stają się coraz większe, szeregi tych, którzy mogą rzucić wyzwanie decydentowi, maleją.
To nie koniec.
Po trzecie, wielopoziomowa struktura zarządzania oznacza więcej warstw zatwierdzania i wolniejsze odpowiedzi. W swojej chęci sprawowania władzy menedżerowie często raczej utrudniają niż przyspieszają podejmowanie decyzji.
Co na to ekonomiści?
Od dawna celebrują zdolność rynków do koordynowania działalności człowieka przy niewielkiej lub żadnej odgórnej kontroli. Problem leży w tym, że takie systemy działają dobrze, gdy potrzeby każdej ze stron są proste, stabilne i łatwe do określenia. Są mniej skuteczne, gdy interakcje są złożone.
Trudno wyobrazić sobie firmę, w której…
- Nikt nie ma szefa.
- Pracownicy negocjują obowiązki z kolegami.
- Każdy może wydać pieniądze firmy.
- Wszyscy są odpowiedzialni za zdobycie narzędzi potrzebnych do wykonywania swojej pracy.
- Tytuły i promocje nie istnieją.
- Decyzje o odszkodowaniu są oparte na wzajemnych stosunkach.
Przykład? A jest.
Morning Star Company.
Firma Morning Star z siedzibą w Woodland w Kalifornii, niedaleko Sacramento, jest największym na świecie przetwórcą pomidorów, przetwarzającym od 25% do 30% pomidorów przetwarzanych każdego roku w Stanach Zjednoczonych.
Według właścicieli, ciągu ostatnich 20 lat obroty, przychody i zyski Morning Star wzrosły w tempie dwucyfrowym
Motto firmy.
Celem Morning Star, zgodnie z jej wizją organizacyjną, jest stworzenie firmy, w której wszyscy członkowie zespołu „będą samozarządzającymi się profesjonalistami. Mają inicjujować komunikację i koordynację swoich działań z kolegami, klientami, dostawcami i innymi uczestnikami branży, nieobecnymi dyrektywy od innych”.
Natomiast mottem jest…
Uczyń misję szefem.
Każdy pracownik Morning Star jest odpowiedzialny za sporządzenie osobistej deklaracji misji, która określa, w jaki sposób przyczyni się do realizacji celu firmy.
Zatem pytanie brzmi: dlaczego bycie środkowym menedżerem jest tak wyczerpujące?
Często myślimy o władzy w organizacjach jako o czymś, co masz (jako lider), albo czymś, czego nie masz (jako wyznawca). Jednak menedżerowie średniego szczebla muszą stale oscylować między sytuacjami, w których mają małą lub dużą władzę.
Dzięki lepszemu zrozumieniu, w jaki sposób przebiega ta oscylacja mocy, możesz zrobić więcej. Zarówno menedżerowie średniego szczebla, jak i kadra kierownicza mogą znaleźć sposoby na zmniejszenie obciążenia. Strategie te obejmują uproszczenie struktur raportowania i tworzenie „skryptów przejścia”, aby pomóc w komunikacji.
To w czym leży problem?
Nie brakuje porad, jak radzić sobie z dynamiką władzy w organizacjach. Od zarządzania toksycznymi lub wyjątkowo uzdolnionymi podwładnymi po radzenie sobie z nieprzewidywalnymi i narcystycznymi szefami.
Problem polega na tym, że większość z tych zaleceń koncentruje się na doświadczeniu kierowania lub podążania w odosobnieniu. Zaniedbuje to jednocześnie wyjątkowe wyzwania związane z koniecznością wykonywania obu tych czynności.
Co proponuje Harvard?
- Uprość strukturę raportowania, aby ograniczyć interakcje w górę i w dół.
- Przeprowadź audyt sieci, aby ustalić, w jaki sposób pracownicy ponad granicami ról łączą się ze sobą osobiście, za pośrednictwem poczty e-mail itp. oraz jakie konsekwencje ma ta struktura sieci dla poczucia władzy.
- Pomóż menedżerom średniego szczebla postrzegać ich różne tożsamości oparte na rolach jako zintegrowane, a nie podzielone na segmenty, dzięki skutecznemu wdrażaniu i szkoleniom.
- Nie zarządzaj mikro-menedżerami średniego szczebla. Stwarza to niepotrzebną zmianę ról z ich perspektywy. Lepiej jest zapewnić strategiczny wkład kierownictwu średniego szczebla, a następnie dać im swobodę wdrażania tych strategii z myślą o dużej sile.
Jak możemy w tym pomóc?
W Wellbeing Polska możemy się pochwalić strukturą podobną do wyżej wspomnianej firmy. Możemy także zauważyć cechy proponowane przez Harvard. Jednak każde z nas, z racji swojego doświadczenia, miało styczność z powyższymi problemami.
Dlatego w ramach podziękowania za przeczytania artykułu, możemy Wam zdradzić, że w niedalekiej przyszłości zamierzamy umożliwić pomoc managerom średniego szczebla.
Więcej informacji – za tydzień!
Źródła:
