Job crafting to dokonywanie zmian w środowisku organizacyjnym i relacji z nim, w granicach swoich zadań i stanowiska.
To pojęcie, które jest często znane HR. Jednak, gdy popatrzymy na organizacje w Polsce, rzadko jest oficjalnie wspierany i wprowadzany. Na drodze stoją kultura organizacji, świadomość liderów czy brak mocy sprawczej HR.
Ale wpływ na pracę istnieje tylko nie można nazwać tego jeszcze job craftingiem. Istnieje w formie nieformalnej, szczególnie gdy sam model pracy to umożliwia: praca kreatywna, różnorodność zadań lub praca mająca dla człowieka wartość i sens. Gdy taki daleki krewny job craftingu jest w „szarej strefie” może negatywnie wpłynąć na dobrostan, a nawet może przynieść szkody.
Ale o tym potem.
Job crafting niechlubnie kojarzy się z wystrojem swojego biura, a przy lepszych wiatrach z autonomią ustalania kolejności i sposobu wykonywania swoich zadań. Ale czasem na dobrostan największy wpływ może mieć zmiana sposobu myślenia i relacji z organizacją. To zaś często robimy, ale niekoniecznie świadomie.
Odniesiemy to dziś do praktyki, praktyki w polskiej kulturze i jej możliwości organizacyjnych. Zobaczymy, co jest realne, sprawdzimy, jak to wpływa na dobrostan i co możemy zrobić już dziś. Zapraszam.
Job crafting obejmuje wszystkie zmiany w ramach swojej pracy zarówno fizyczne jak i psychologiczne. Możemy więc zmieniać nie tylko kolejność zadań, ale również naszą relację z nimi lub z organizacją np. nadanie wartości, sensu.
Fizyczny wpływ odnosi się do sposobu pracy i empirycznego doświadczenia. Z kolei wpływ poznawczy to w dużym skrócie wszystko to, co związane jest z naszym postrzeganiem i „wnętrzem naszej głowy”.
A jak już pisaliśmy wcześniej, będzie to wpływać na zaangażowanie, efektywność i lojalność pracownika np. jeśli wartości pracownika są bliskie wartościom organizacji, pracownik będzie mniej chętny do rezygnacji ze stanowiska i bardziej odporny w obliczu trudności. Jak relacje w pracy wiążą się z identyfikacją z firmą, pisałam w artykule Paradoks samotności pracownika. Dwie strony medalu.
Wrzesniewski i Dutton podzielili wpływ na pracę na fizyczny i poznawczy, a w ich ramach możemy koordynować nasze relacje, zadania i sposób myślenia.
Mamy więc crafting: zadaniowy (forma, rodzaj i liczba zadań), poznawczy (postrzeganie pracy), granic relacyjnych (decyzja z kim wchodzisz w interakcje).
Dzięki temu możemy realnie wpływać na nasze środowisko pracy, a więc pośrednio na dobrostan organizacyjny.
────────────────────────────────────
Innym podziałem wpływu job craftingu, który pomaga zrozumieć również, jaką rolę pełni on w dynamice pracy oraz dobrostanie człowieka, jest 4-wymiarowy podział Timsa i Bakkera.
4 wymiary skali to:
- zwiększanie zasobów społecznych (informacja zwrotna, wsparcie społeczne),
- zwiększanie zasobów strukturalnych (autonomia, różnorodność wykonywanych zadań),
- zwiększanie wyzwań (obciążenie związane z dodatkowymi obowiązkami),
- zmniejszanie wymagań utrudniających (zadania obciążające umysłowo i emocjonalnie).
Sama skala oparta jest na charakterystyce modelu JD-R (Job Demands-Resources). Tym bardziej jest to ciekawe, bo model ten pozwala badać 2 główne czynniki występujące w pracy: wymagania-zasoby.
Job crafting to więc w tym przypadku zmiany, które pracownik sam inicjuje w swoich wymaganiach i zasobach pracy, żeby osiągnąć lub zoptymalizować swoje cele.
Co z tego wynika dla HR?
W badaniach Timsa i Bakkera osoby, które zabiegały o zasoby (rozwój, feedback, wsparcie), miały później wyższe zaangażowanie i satysfakcję oraz mniejsze ryzyko wypalenia. Zwiększanie wyzwań wiązało się ze wzrostem dobrostanu, ale tylko wówczas, kiedy było wiązane ze wzrostem zasobów. Dodatkowo im mniej drobiazgowej kontroli, tym więcej pracownik sam zacznie poprawiać w swojej pracy.
Ale nic z tego nie jest istotne, jeśli organizacja tego nie umożliwi albo nie ułatwi.
Gdy organizacja nie pomaga?
Skoro job crafting to aktywne kształtowanie swojego środowiska pracy, to jak ma to działać, gdy organizacja nie zachęca, nie uczy i nie wspiera takich działań? Choć definicja job craftingu określa działania świadome, to chciałabym metaforą „ukrytego job craftingu” przedstawić zjawisko, które pojawia się w wielu organizacjach i często wiązane jest z objawami wypalenia oraz utrudnionym rozwojem. Bliskie temu jest zjawisko craftingu unikającego, kiedy pracownik unika wymagań, zadań lub osób (Zhang i Parker).
Jeśli nie robimy tego świadomie, ta „szara strefa” może być odpowiedzią na wyzwania „graniczne”, kiedy nie mamy innego wyboru.
Dotyczyć więc będzie to albo ambicji, której nie wspiera organizacja, albo momentu, gdy pracownik musi po prostu przetrwać (nadmiar zadań, trudne środowisko, niedostrzeganie sensu). W takich sytuacjach człowiek instynktownie kształtuje to, co może (przeramowuje własne wartości, unika niektórych osób lub aranżuje kontakt z tymi wybranymi, stara się efektywnie zmieścić zadania w grafiku, nadaje sens swoim zadaniom i wpływa na motywację lub organizuje spokojniejsze i cichsze miejsce do pracy).
────────────────────────────────────
Ale crafting unikający (avoidance) nie poprawia dobrostanu. W przeciwieństwie do craftingu (approach) nastawionego na podejście.
Jedynie crafting unikający polegający na zmniejszaniu wymagań utrudniających ułatwia odłączenie od pracy po godzinach.
Warto zwrócić również uwagę, że job crafting, który nie jest wdrażany do organizacji świadomie i nie będzie pod jej kontrolą, może obrócić się przeciwko niej.
Mamy również nasze polskie badania Rogala i Cieślak, które badały wpływ 4 wymiarów job craftingu. Zmniejszenie wymagań utrudniających jako jedyne nie było związane z poczuciem skuteczności (które jest bardzo istotne dla zdrowia i dobrostanu psychologicznego) oraz z pozytywnymi emocjami. Wynika z nich również, że obciążenie pracą wpływa na częstsze angażowanie się w job crafting. Autorzy piszą, że „ten rodzaj przekształcania pracy jest częścią mechanizmu innego niż pozostałe“, co może przemawiać za tym, że to forma craftingu podobna do unikającej.
Zhang i Parker twierdzą, że crafting unikający może powodować mniejszą proaktywność i generować dysfunkcje w działaniu organizacji.
Inne polskie badania pokazują, że job crafting jest najczęściej „niepożądany”.
Co jeśli organizacja pomaga?
A jak wygląda sytuacja, gdy to organizacja wychodzi z inicjatywą świadomego kształtowania środowiska pracy? Gdy uczy, pomaga i zachęca.
Pracownik jest w centrum swojej pracy, dostrzega powtarzające się blokady, rozwiązania lub usprawnienia, których menedżer może nie dostrzec. Takie umiejętności rosną, gdy pracownik nie jest nadmiernie kontrolowany i dostaje potrzebną autonomię. Autonomia przekłada się również na większą odpowiedzialność po stronie pracownika i nadawanie większego znaczenia zadaniom.
────────────────────────────────────
Sakuraya w dwóch różnych badaniach wykazał, że wprowadzenie do organizacji metod job craftingu zwiększających zasoby strukturalne zmniejsza dystres (negatywny dla psychiki stres) i jednocześnie zmniejszanie wymagań utrudniających go zwiększało. Spadek dystresu pojawił się dopiero po miesiącu od szkolenia głównie dzięki craftingowi poznawczemu, czyli zmianie myślenia o pracy, a nie dzięki zadaniowemu lub relacyjnemu. To dla nas dobry znak, bo takie zmiany nie nadwyrężają budżetu firmy i w dużej mierze zależą od dobrego szkolenia, kultury w organizacji i podejścia liderów.
Co więcej, w polskich badaniach Wojtczuka widać, że im bardziej rozwinięte są praktyki HR w danych firmach, tym częściej pracownicy mówią o job craftingu. Konkretniej, im lepiej rozwinięte były praktyki HR (przede wszystkim oceny i zarządzanie wynikami oraz szkolenia i rozwój), tym częściej pracownicy kształtowali swoją pracę.
Przełożeni: największa blokada, największa szansa.
Zanim zaczniesz wdrażać rozwiązania job craftingowe, warto, byś wiedział(a), gdzie możesz spotkać największe blokady w swojej organizacji.
Jak się okazuje, badania wspólnie wskazują główną blokadę: przełożeni.
Styl przywództwa jest najsilniej powiązanym czynnikiem z job craftingiem.
W polskich badaniach Bartkowiak i Krugiełki to przełożeni byli wskazani jako główne źródło utrudnień. Według analiz job crafting jest blokowany głównie przez konflikt ról, niepewność pracy i nadmiar obowiązków, a sprzyjają mu m.in. dobre przywództwo, możliwości rozwoju i poczucie sprawiedliwości.
Okazuje się, że to nie sam pracownik jest najczęstszą blokadą. Warto więc skupić się w szczególności na budowaniu świadomości wśród liderów i menedżerów. Jeśli liderzy „zarażają się” negatywnym podejściem do szeroko rozumianej autonomii pracowników, od kultury organizacyjnej i osób na najwyższym szczeblu – warto, aby HR mówiło ich językiem i nie przekonywało na siłę do całej idei. Warto wtedy zacząć od jednego małego, jasno określonego obszaru swobody (np. wyboru sposobu wykonania jednego zadania) i pokazać im efekt w języku wyników zespołu i retencji.
Bardzo ważną informacją dla HR jest również fakt, że pojedynczy warsztaty z job craftingu w badaniach nie miały wpływu na dobrostan.
Jednorazowe szkolenie to więc za mało. Trwałość efektu zyskujemy dzięki nawykom pracowników i liderów w organizacji. HR i liderzy lub jakakolwiek firma zewnętrzna powinni traktować to w kategorii budowania systematycznej kultury organizacyjnej, nawyków i ewaluowanych stałych działań prozdrowotnych.
Praktyka dla HR: 4 wymiary w działaniu
Wracając do badań Timsa i Bakkera. 4 wymiary w praktyce:
1.Zwiększanie zasobów strukturalnych wspiera autonomię, rozwój oraz naukę nowych rzeczy. To najmocniejszy kierunek, jeśli chcemy zacząć wspierać dobrostan poprzez job crafting.
W praktyce możemy zostawić pracownikowi autonomię w tym, jak wykona zadanie tam, gdzie to możliwe. Podobnie można oddać mu jedną decyzję albo przygotować spisaną listę dostępnych szkoleń i projektów, których może się podjąć z własnej woli.
2. Zwiększanie zasobów społecznych w Polsce nie wydają się aż tak istotne dla dobrostanu, ale mogą zwiększać pozytywne emocje w pracy. Inne badania podpowiadają jednak, że te zasoby związane są z witalnością, oddaniem i pochłonięciem pracą. Mogą też wspierać i chronić nas przed samotnością, a więc chronić naszą równowagę psychiczną.
W praktyce możemy ułatwiać pracownikom proszenie o feedback i konsultację, na przykład przez stałe, krótkie rozmowy menedżera z zespołem. Więcej o samotności pracy tutaj – Paradoks samotności pracownika. Dwie strony medalu.
3. Zwiększanie wyzwań ma najwyższy związek z poczuciem skuteczności, pod warunkiem, że pilnujemy poziomu obciążenia i czasu na odpoczynek.
W praktyce możemy raz w miesiącu zapytać: „Co byłoby dla Ciebie ciekawym nowym zadaniem?“; dać pracownikowi możliwość dołączenia do projektu poza podstawowym zakresem.
4. Zmniejszanie utrudnień to, jak mówiłam, wymiar, który nie wiąże się z dobrostanem i nie warto promować go w ramach profilaktyki dobrostanu.
W praktyce warto jednak wiedzieć, że wycofywanie się jest objawem przeciążenia raczej niż jego rozwiązaniem. Ten wymiar to przykład wpływu unikającego, o którym pisaliśmy.
Od czego zacząć: 3 kroki
- Ustal ramy. Spisz razem z menedżerem, co pracownik może zmieniać sam (np. kolejność i sposób wykonania zadań), a co tylko po uzgodnieniu (zakres obowiązków, odpowiedzialność, budżet). Granicę z zakresem obowiązków wynikającym z umowy warto skonsultować z prawnikiem.
- Porozmawiaj w trzech pytaniach. Co daje Ci energię? Co ją zabiera? Co możemy zmienić w ciągu miesiąca? Wybierz jedną zmianę, najlepiej z zakresu zasobów strukturalnych lub wyzwań.
- Sprawdź efekt po trzech miesiącach. Wróć do rozmowy albo wypełnij ponownie kwestionariusz JCQ i porównaj wyniki. To, co zadziałało zostaje, resztę skoryguj.
JCQ, kwestionariusz mierzący, w jakim stopniu pracownik sam kształtuje swoją pracę (zadania, myślenie o pracy, relacje) – The Job Crafting Questionnaire: A new scale to measure the extent to which employees engage in job crafting
Źródła warte uwagi:
Rogala, A., & Cieślak, R. (2019). A job crafting measure: Psychometric properties of the Polish version of the Job Crafting Scale. Medycyna Pracy, 70(4), 445–457. https://doi.org/10.13075/mp.5893.00822
Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2), 179–201. https://doi.org/10.5465/amr.2001.4378011
Tims, M., & Bakker, A. B. (2010). Job crafting: Towards a new model of individual job redesign. SA Journal of Industrial Psychology, 36(2), Art. #841. https://doi.org/10.4102/sajip.v36i2.841
Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2012). Development and validation of the Job Crafting Scale. Journal of Vocational Behavior, 80(1), 173–186. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2011.05.009
Zhang, T., & Parker, S. K. (2019). Reorienting job crafting research: A hierarchical structure of job crafting concepts and integrative review. Journal of Organizational Behavior, 40(2). https://doi.org/10.1002/job.2332
Sakuraya, A., Shimazu, A., Imamura, K., Namba, K., & Kawakami, N. (2016). Effects of a job crafting intervention program on work engagement among Japanese employees: A pretest-posttest study. BMC Psychology, 4, 49. https://doi.org/10.1186/s40359-016-0157-9
Sakuraya, A., Shimazu, A., Eguchi, H., Kamiyama, K., Hara, Y., Namba, K., & Kawakami, N. (2017). Job crafting, work engagement, and psychological distress among Japanese employees: A cross-sectional study. Biopsychosocial Medicine, 11, 6. https://doi.org/10.1186/s13030-017-0091-y
Wojtczuk-Turek, A. (2025). How HRM practices influence the organizational commitment of knowledge workers: The role of job crafting. Central European Management Journal, 33(2), 328–348. https://doi.org/10.1108/CEMJ-05-2024-0153