Skupimy się esencjonalnie na tym, jak działania pracodawcy i HR przekładają się na zwiększenie liczby przypadków klinicznej depresji wśród pracowników. W organizacjach często pojawiają się proste błędy, wynikające jedynie z nieświadomości, których łatwo jest uniknąć. Mogą jednak znacząco wpływać na zdrowie i stan psychiczny pracowników.
Współcześnie kluczowymi pojęciami w temacie depresji w pracy są: wyuczona bezradność, brak sprawczości i niska kontrola. Zjawiska te są coraz częściej rozpoznawane jako towarzyszące depresji pracowników. Są to stany nie tylko współwystępujące z depresją, ale częściowo pokrywające się z jej objawami klinicznymi. Osoby z depresją zachowują się tak, jakby wcześniej doświadczały poczucia bezradności – przejawiają rezygnację oraz bierność.
Wyuczona bezradność to zjawisko wyjściowe i od niego warto zacząć. Seligman, jako jeden z twórców tego pojęcia, zapoczątkował nurt badań prowadzony później m.in. na gryzoniach, psach oraz ludziach. Badania ostatecznie potwierdziły powagę i sens zjawiska: kiedy pokażemy osobie, że absolutnie nie ma wpływu na sytuację, swoje życie ani dobrostan, może stracić poczucie, że kiedykolwiek będzie mogła go mieć.
W samym eksperymencie Seligmana osoby, które wcześniej doświadczały hałasu bez możliwości jego przerwania, później – mimo realnej możliwości ucieczki – często nie podejmowały nawet próby działania. Wykazywały bierność i rezygnację zgodnie z przekonaniem: „nic nie działa, więc po co próbować”. Wyobraźmy sobie taki mechanizm w pracy – ciężko mówić w tym miejscu o efektywności.
Wyuczona bezradność to stan psychiczny. To poczucie braku sprawczości i kontroli, które przenosi się na całe życie człowieka. We współczesnym miejscu pracy jednym z najbliższych zjawisk organizacyjnych jest job strain.
Niskie poczucie kontroli
Na co dzień pracownicy dużo częściej doświadczają „stanu pośredniego”, czyli niskiego poczucia kontroli. To zjawisko jest również mocno związane z doświadczaniem depresji w pracy, co potwierdza wiele badań.
W środowisku pracy poziom kontroli odnosi się m.in. do tego, jak pracownik zarządza czasem, jak wygląda organizacja pracy i decyzyjność, a także na ile może wykorzystywać swoje umiejętności. Niski poziom poczucia kontroli podnosi adrenalinę i kortyzol – dlatego w badaniach łączy się ze skutkami zdrowotnymi, depresją, a nawet zwiększoną śmiertelnością. To ważne, ponieważ wiele osób pracuje dziś w takich warunkach.
W kontekście związku braku kontroli z depresją jedno z większych i bardziej rozłożonych w czasie badań, na ok. 5 tys. mężczyzn w wieku pracującym, pokazało wyraźny związek między kontrolą w pracy a zdrowiem psychicznym (Taouk i in., 2024). Osoby z okresowo niską kontrolą miały o 19% większe ryzyko depresji. Osoby z trwale niską kontrolą miały o 92% wyższe ryzyko depresji, a po wykluczeniu osób z depresją na początku badania – ryzyko było ponad 2 razy wyższe.
Wnioski: im niższa kontrola, tym wyższe ryzyko depresji.
Badanie pokazuje, że kontrola w pracy jest jednym z kluczowych czynników. Dlatego organizacje powinny aktywnie zwiększać poziom kontroli pracowników.
Job Strain
Job strain to stresor zawodowy wynikający z połączenia wysokich wymagań w pracy i niskiej kontroli nad pracą. Pierwsze duże badanie analizujące związek tego zjawiska z depresją kliniczną pokazało, że ryzyko było 1,77 razy wyższe wśród osób, które doświadczały job strain w pracy (Madsen i in., 2017). Wysokie wymagania połączone z niską kontrolą wiążą się z poczuciem bezradności, lękiem i silnym stresem. Na poziomie biologicznym taki przewlekły stres może wiązać się z rozregulowaniem osi podwzgórze-przysadka-nadnercza, zaangażowanej w mechanizmy depresji. To zjawisko można rozumieć jako odpowiednik mechanizmów wyuczonej bezradności w środowisku pracy.
Nawet kiedy badacze uwzględnili czynniki indywidualne i demograficzne, ryzyko wystąpienia depresji było o 27% większe u osób doświadczających job strain w pracy.
Gdy wymagania i kontrolę analizowano osobno, to właśnie niska kontrola – a nie same wysokie wymagania – była kluczowo związana z wyższym ryzykiem depresji. Ryzyko dotyczy więc również prac pasywnych, czyli takich, w których występuje niski poziom kontroli oraz niski poziom wymagań.
Rozwiązania z perspektywy HR
Wracając najpierw do wyuczonej bezradności – kluczem okazała się interpretacja i odbiór sytuacji. Seligman zauważył, że stan wyuczonej bezradności utrwala się głównie wtedy, gdy człowiek pojmuje moment bezradności w życiu lub pracy jako zjawisko stałe, a nie chwilowy trud. Jeśli środowisko pracy sprzyja takiemu pojmowaniu porażek i nie zapewnia wsparcia ani możliwości koordynowania swojej pracy – stan może się zaostrzać.
W momencie stresu lub wyzwania nie mamy pełnego wpływu na naszą pierwszą reakcję, więc środowisko jest tutaj kluczowe. Mózg w stresie odruchowo sprawdza, czy sytuacja jest „pod kontrolą”. Jeśli nie, łatwiej uruchamiają się lęk, bezradność i reakcja zamrożenia. Nie widzimy wtedy problemu, który możemy rozwiązać – mózg reaguje tak, jakby działanie nie miało sensu.
Ratunkiem w takiej sytuacji jest choćby najmniejsze poczucie odzyskanej kontroli: znajomość sytuacji lub umiejętność przewidzenia, co się wydarzy. Wtedy alarm stresowy zostaje wyciszony i możemy przejść do efektywnego wykonania zadania. Pomóc może w tym wsparcie bardziej doświadczonego pracownika, menedżera lub HR.
W badaniu Kerr, McLaren, Mathy i Nitschke (2012), w którym analizowano reakcje neurologiczne, stwierdzono, że samo poczucie kontroli nad sytuacją wiązało się ze słabszą reakcją na ból i dyskomfort – nawet jeśli dotyczyło jedynie kontroli związanej ze świadomością i wiedzą, co wydarzy się w konkretnym momencie eksperymentu.
To nie trudne sytuacje powodują u pracownika poczucie bezradności i stres, ale brak poczucia kontroli i wsparcia.
Dla organizacji i HR to ważna informacja: pracownika nie możemy zostawić bez narzędzi. Jeśli pokazuje nam, że nie jest pewien, jak podejść do zadania, lub nie ma odpowiednich narzędzi, potrzebuje wsparcia – po to, aby w przyszłości pracować efektywnie, bardziej niezależnie i w poczuciu bezpieczeństwa.
Jednym z kluczowych działań HR jest wzmacnianie przywództwa wspierającego autonomię: jasne tłumaczenie sensu zadań, dawanie wpływu na sposób pracy i komunikacja bez nadmiernej kontroli. Taki styl zarządzania wiąże się z wyższą motywacją, dobrostanem i zaangażowaniem pracowników oraz niższym stresem, wypaleniem i intencją odejścia z organizacji (Slemp, Kern, Patrick i Ryan, 2018).
Podsumowanie
Można wyciągnąć wniosek, że jednym z najważniejszych źródeł ryzyka depresji w pracy jest niskie poczucie szeroko rozumianej kontroli – począwszy od organizacji czasu pracy i zadań, aż po brak możliwości rozwoju i sięgnięcia po potrzebne zasoby. Odpowiedzią na to jest między innymi job crafting, czyli metoda poszerzania kontroli i autonomii wśród pracowników.
Efekt wyuczonej bezradności nie jest wieczny – najczęściej może ulegać naturalnemu odwróceniu w sprzyjającym środowisku. Jeśli jednak organizacja regularnie wzmacnia u pracownika brak poczucia kontroli, stan ten może się utrzymywać i pogłębiać, stopniowo zwiększając ryzyko depresji klinicznej.
Źródła warte uwagi:
Madsen, I. E. H. i in. (2017). Job strain as a risk factor for clinical depression: systematic review and meta-analysis with additional individual participant data. Psychological Medicine.
Slemp, G. R., Kern, M. L., Patrick, K. J. i Ryan, R. M. (2018). Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review. Motivation and Emotion.
Taouk, Y., Aitken, Z., LaMontagne, A. D. i King, T. (2024). Persistent low job control and subsequent major depression: A prospective cohort study of Australian working males. Social Science & Medicine.
Maier, S. F. i Seligman, M. E. P. (2016). Learned helplessness at fifty: Insights from neuroscience. Psychological Review.
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.
